Eine renommierte Unternehmensberatung schätzt den Fachkräftemangel im öffentlichen Sektor im Jahr 2030 auf über eine Million Fachkräfte. Führungskräfte beziffern intuitiv die aktuell fehlenden Köpfe auf 20 bis 40 Prozent der Stamm-Crew. Insbesondere auch, weil Krisen und Herausforderungen unendlich erscheinen, Transformation beansprucht sowie der sehnlichst durch das Onlinezugangsgesetz (OZG) und den „OZG-Booster“ erwartete Digitalisierungsschub sich wieder nur als Schübchen entpuppt. So ist der Ruf vielstimmig und fordert: Personal, Personal, Personal.
Wir haben in der Landeshauptstadt Kiel diese Herausforderung bereits 2019 mit dem Leitsatz „Personal stärken“ in den Fokus genommen und zusammen einige mutige Entscheidungen getroffen. Mitten in der Pandemie haben wir ein „Trainee-Programm“ für akademische Quereinsteiger*innen konzipiert, mit dem 25 neue Mitarbeitende kurzfristig gewonnen und unbefristet eingestellt wurden. Dieses Programm haben wir 2021 modifiziert erneut aufgelegt. Zuletzt hat die Ratsversammlung der Landeshauptstadt im November 2021 einstimmig beschlossen, trotz der herausfordernden finanziellen Situation Maßnahmen zulasten der Mitarbeitenden auszunehmen. Damit wurde klassischen Konsolidierungsrezepten folgerichtig eine klare Absage erteilt.
Kernstatement unserer Strategie „Personal stärken“ ist: „Der Mensch im Mittelpunkt“. Wir wollen Mitarbeitende finden und strukturiert binden, Ausbildung intensivieren, Karrierepfade in der Landeshauptstadt öffnen sowie eine marktgemäße Weiterentwicklung der Personalgewinnung beziehungsweise unseres Bewerber-Marketings gestalten, um eine frisch-ehrliche Arbeitgeberinnenmarke von überregionaler Bedeutung zu schaffen. Dafür wurde in den letzten zwei Jahren unser Personal- und Organisationsamt neu ausgerichtet und eigene Abteilungen für Personalgewinnung sowie für Aus- und Fortbildung etabliert und personell verstärkt. Eine notwendige Voraussetzung, um die Veränderung der gesamten Organisationskultur wirksam anzustoßen. Der Begriff Neuausrichtung soll nicht verhehlen, dass wir Strukturen angepasst und auch Führungskräfte ausgetauscht haben. Ende 2021 haben wir die Strategie mit dem Update „Personal stärken II“ fortgeschrieben. So geht Veränderung. Heute sehen wir erste positive Entwicklungen:
- Die Stellenbesetzungsquote ist innerhalb von drei Jahren um 3,2 Prozentpunkte hochgeklettert.
- 2021 haben wir bei der Anzahl der sozialversicherten Beschäftigungsverhältnisse ein Plus von insgesamt 527 erzielt. Dies ist zudem rund 14 Prozent höher als im Vorjahresquartal und ein Spitzenplatz in Schleswig-Holstein.
Aber es gilt tagtäglich: Wir müssen das Tempo hochhalten und weitere Anpassungen finden. Es gibt dazu auch Forderungen, die an Land und Bund gestellt werden müssen – nicht nur finanzieller Art, sondern auch bei den Rahmenbedingungen für Beamte wie Angestellte, für Führungskräfte wie Ausbilder. Vielleicht gelingt uns der Wandel dann noch viel besser – in Kooperation statt mit Abgrenzung.
Wir wachsen – und zwar, weil wir fair bezahlen, familienfreundlich und flexibel arbeiten und die Stadt in unserer täglichen Arbeit mit neuen Formen und Formaten gestalten wollen. Jedoch sind hier auch alle anderen auf dem Markt innovativ unterwegs.
Was müssen wir als eine attraktive öffentliche Arbeitgeberin tun?
Hier einige Ideenskizzen:
- Talente finden und binden: Wir brauchen Menschen, die mit Talent, Expertise und positiver Einstellung anheuern. Wir müssen mit ihnen verbindlich und aktiv umgehen. Zum Beispiel mit einem Talentpool, um fähige Kandidat*innen an uns zu binden. Dieser bedarf noch technischer Entwicklung und könnte auch in behördenübergreifender Kooperation oder – ich trau mich mal – noch besser für das ganze Bundesland Schleswig-Holstein – mehr als eine gute Idee werden.
- Moderne Lebensläufe: Dem Fachkräftemangel müssen wir mit mehr Diversität begegnen und die heute sehr individuellen Lebens- und Berufsbiografien besser berücksichtigen. Berufserfahrung und Motivation dürfen nicht mehr hinter dem ursprünglichen Abschluss zurückstehen. Dies im bestehenden Besoldungs- und Tarifsystem abzubilden ist eine Herausforderung, der wir uns gemeinsam stellen müssen. Erste Schritte haben wir in Kiel mit den sogenannten Fachkarrieren gemacht, die es Fachkräften ermöglichen, mit mehr Erfahrung auch besser bezahlt zu werden.
- Zielorientierter und schneller: Die gesamte Personalgewinnung muss von derzeit oft fragmentierten und zu oft „im Absicherungsmodus gefahrenen“ einzelnen Prozessläufen wirksamer verzahnt werden. Alle Schritte müssen mit allen Beteiligten an dem gemeinsamen Ziel einer schnellen und bestmöglichen Besetzung ausgerichtet werden. Schnelligkeit ist der Wettbewerbsvorteil, denn viele Fachkräfte bekommen auf dem Arbeitsmarkt oft schon nach zwei bis vier Wochen eine Zusage.
- Attraktiv für den Nachwuchs: Zukunftsfähig ist der, der die Sicht der Generationen Y und Z über die Zukunft der Arbeit und den gesellschaftlichen Wertewandel berücksichtigt. Gerade öffentliche Einrichtungen sind mit ihren Grundwerten hoch attraktiv, nur in der Öffentlichkeit ist das zu wenig bekannt. In Kiel haben wir begonnen, uns zukunftsfähig aufzustellen und werden jungen Menschen weitere attraktive Angebote machen.
- Neue Führungskultur: Wir müssen unsere Organisationen ertüchtigen und eingefahrene Rituale über Bord werfen, um den tiefgreifenden Veränderungen aktiv zu begegnen. Das ist viel mehr als sich nur über die Zustände zu ärgern. Dafür braucht es eine andere Führungskultur, die Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit fördert. Hier sind zuerst Führungskräfte gefordert, die ihre Teams wirksam organisieren, Prioritäten setzen und Potentiale entwickeln müssen. Auch ist die Einbeziehung von Beschäftigten in den Prozess notwendig: aktive Beteiligung ist dabei ein Attraktivitätsmerkmal. Es braucht eine anpassungsfähige, resiliente Aufstellung, das Engagement und eine Einigkeit in Hinblick auf Wirksamkeit vieler Akteure.
- Führungskräfte ausbilden: In der Landeshauptstadt Kiel gehen in den nächsten zehn Jahren rund 50 Prozent der Führungskräfte in Pension oder Rente. Eine möglichst einheitliche Führungskräfteentwicklung könnte mit attraktiven Zulagen explizit für diese fordernde und spannende Aufgabe gekoppelt werden. Darüber hinaus sind kreative Arbeitszeitmodelle, Führungskräfteentwicklung und Resilienz in den Führungsebenen unverzichtbar.
- Ausbildung neu denken: Die Ausbildungskapazitäten sind vor Ort und an Verwaltungsschulen, Akademien und Hochschulen zu knapp bemessen. Hier braucht es bundesweit einheitliche Impulse oder Programme, da sonst der Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften weiter zunimmt. Auch könnte für Ausbilder*innen eine Zulage gezahlt werden, wie es bereits in anderen Tarifverträgen vereinbart wurde.
- Rahmenbedingungen verbessern: Die Praxis zeigt, dass eher wieder einheitliche Rahmenbedingungen für Beamte wie Tarifangestellte hilfreich wären. Das betrifft zum Beispiel die Arbeitszeit wie auch die Wechsel zwischen „Dienstherren“, wo es zunehmend zu Konflikten zu Lasten der Mitarbeitenden kommt. Auch ein einheitlich orientierter (Bewertungs-)Maßstab für inhaltliches Wirken auf dem Arbeitsplatz wäre vorteilhaft, um wechselnden Aufgaben, wie sie in Verwaltung in Zeiten von Transformation und Digitalisierung vorkommen, zu entsprechen.
Wir haben in Kiel einiges in Bewegung gesetzt und werden weiter dafür Sorge tragen, die notwendige Transformation konsequent mit den Mitarbeitenden auszugestalten – und auch laut werden für die notwendige landes- und bundesrechtliche Weiterentwicklung. Kommunen müssen steuerungsfähig bleiben, damit sie für Bürger*innen und Gesellschaft vor Ort da sind. Dafür stehen wir ein –denn es braucht viele Hände, um Kiel und den Generationen- und Strukturwandel der Verwaltung zu gestalten.
Ich freue mich auf weiterführende Gedanken auf allen Kanälen und Austausch zu diesen Thesen.
